Programme d’adoption de l’IA · Directions générales, transformation et métiers
Déployez l’IA avec vos équipes. Mesurez ce qu’elle change.
Transformez les usages de l’IA en résultats mesurables. En quatre semaines, nous construisons avec vos équipes une feuille de route : activités à transformer, responsables, budgets et résultats attendus. Vous décidez des priorités. Nos associés accompagnent ensuite le déploiement et la formation, avec six mois de suivi.
Avec vos équipes
Des priorités construites avec les équipes
4 semaines
Du cadrage à la feuille de route
6 mois de suivi
Revues mensuelles et mesure des progrès
Un responsable
Pour chaque chantier engagé
01 — LE CONSTAT
Vos équipes utilisent déjà l’IA. Organisez la suite.
Des usages individuels et des projets pilotes existent déjà. Mais les équipes recréent parfois les mêmes solutions, hésitent sur les outils autorisés et mesurent peu les gains. Les pratiques utiles restent isolées.
Vous devez décider quelles activités transformer, lesquelles préserver et comment accompagner les équipes. Il faut aussi choisir où réinvestir le temps libéré : relation client, qualité de service ou nouvelles offres.
Nous construisons la feuille de route avec vos équipes. Elles précisent les possibilités et les contraintes ; vous fixez les priorités et les moyens. Chaque chantier a un responsable et des résultats attendus. Nos associés accompagnent la mise en œuvre, la formation et le suivi.
02 — CE QUE VOUS OBTENEZ
05 — Livrables
Une feuille de route partagée. Un déploiement accompagné.
Trois éléments structurent le programme : les activités à transformer, les chantiers retenus et le suivi de leur déploiement.
Pour approfondir : feuille de route IA.
01
Les activités à transformer
Une carte des tâches, du temps qu’elles mobilisent et de leur valeur pour les clients. Pour chacune, vous savez ce que l’IA peut prendre en charge et ce qui doit rester humain. Cette analyse guide vos choix avec les équipes.
02
La feuille de route validée
Pour chaque chantier : un résultat attendu, un responsable, un soutien dans la direction, un budget et des échéances. Vous validez les priorités et les moyens.
03
Le suivi pendant six mois
Des revues mensuelles pour suivre les actions, traiter les difficultés et comparer les résultats à la situation de départ. La formation accompagne les changements de travail.
03 — Sur le terrain
Ce qu’une direction décide en quatre semaines.
Trois situations issues de nos programmes, anonymisées. Les secteurs et les ordres de grandeur ont été modifiés ; les mécanismes sont fidèles.
Réinvestir le temps dans la valeur humaine
Dans une société de conseil d’une centaine de personnes, seize tâches sur les soixante-dix analysées concentraient la valeur achetée par les clients : le jugement humain. Les automatiser aurait réduit cette valeur. Le plan a donc prévu d’y réinvestir le temps libéré sur les autres tâches.
Décider avant de financer le développement
Quatre projets ont été présentés à la direction, avec budgets, échéances et décisions à prendre. L’équipe porteuse de l’un d’eux avait elle-même identifié une incertitude sur son retour sur investissement.
La direction a pu arbitrer ce projet avant d’engager le temps de développement.
Les outils construits sur mesure
Un collaborateur formé pendant le programme a pris en charge une douzaine de chantiers. En une vingtaine de jours de développement, il a construit des outils adaptés au travail de l’entreprise. Chaque outil est déclaré dans un registre et confié à un responsable.
04 — La DÉMARCHE
Trois phases : écouter, décider, déployer
Quatre semaines du cadrage à la restitution de la feuille de route, quel que soit le périmètre d’écoute. Puis six mois de suivi pour déployer les actions et mesurer les résultats.
Pour approfondir : conduite du changement.
SEMAINES 1 À 2
SEMAINES 3 À 4
MOIS 2 À 7
1
Écouter
Nous fixons le périmètre et les décisions à préparer avec la direction. Chaque personne est ensuite invitée à un entretien individuel et confidentiel avec Aria. La participation observée dépasse 85 % sur toutes nos missions. Nos associés analysent les tâches, leur charge et les usages de l’IA. Les équipes vérifient cette carte en atelier.
2
Décider
En atelier, les équipes proposent les actions, précisent les contraintes et les moyens nécessaires. Nous réunissons les chantiers communs à plusieurs équipes.
La direction décide des priorités, des budgets et des responsables. La DSI encadre les choix techniques.
3
Déployer
Chaque chantier dispose d’une fiche de suivi : objectif, échéances, résultats attendus et avancement.
Pendant six mois, une revue mensuelle permet de résoudre les difficultés et de mesurer les progrès. La formation accompagne les nouvelles pratiques. Les gains sont comparés à la situation de départ.
05 — Choisir les bonnes actions
Deux questions par tâche. Quatre décisions possibles.
Pour chaque tâche, nous évaluons ce que l’IA peut automatiser et comment les équipes vivent ce travail. Nous examinons aussi la valeur pour le client, les données, les risques et la faisabilité. Vous disposez ainsi des éléments pour choisir les actions avec les équipes.
Pour approfondir : agents IA en entreprise.
Deux questions par tâche
- Son potentiel d’automatisation
- L’expérience de ceux qui la réalisent
Quatre décisions possibles
- Augmenter, protéger, agir ou repenser
- Un porteur nommé pour chaque tâche : aucune tâche orpheline
IA co-pilote
Augmenter, sans remplacer
Cœur de métier
Protéger et investir
Quick wins IA
Agir maintenant
Problèmes structurels
Repenser le processus
Lire les quatre décisions
IA co-pilote
L’IA prend le premier jet — veille, contenu, analyse — et l’expert garde la main. Le temps de production se divise, la qualité finale reste humaine.
Cœur de métier
La valeur que vos clients viennent chercher et que vos talents veulent exercer. Le temps libéré peut renforcer ces activités, selon les priorités retenues par la direction et les équipes.
Quick wins IA
Les premières victoires, déployées en semaines. Elles soulagent les équipes et installent la crédibilité du programme dès les premiers mois.
Problèmes structurels
La technologie seule laisse ces tâches en l’état. La réponse passe par l’organisation : rôles, règles, cadences ou outillage à reconcevoir.
Construire
Un outil léger, développé en interne avec l’IA, quand le besoin est trop particulier pour le marché.
Acheter
Une solution éprouvée, quand la tâche est standard et l’outil mature — avec un pilote et un budget.
Réorganiser
Un changement de rôle, de règle ou de cadence, quand la friction vient de l’organisation.
Protéger
Préserver une activité lorsque le jugement humain fait sa valeur pour les clients et les équipes.
Pour chaque tâche retenue, une décision : construire, acheter, réorganiser ou protéger. Un responsable est désigné dans l’équipe concernée.
06 — Construire en interne, lorsque le besoin le justifie.
Vos outils, construits chez vous.
Lorsqu’aucune solution du marché ne répond au besoin, nous formons et accompagnons un collaborateur volontaire pour construire un outil interne adapté au travail des équipes.
La DSI fixe le cadre technique, les accès et les conditions de mise en service. Chaque outil a un responsable et une maintenance prévue. La formation et le suivi rendent l’équipe autonome dans ce cadre.
07 — Pour qui
Quatre directions, une même feuille de route.
Direction générale
Vous disposez d’une vue complète des tâches, des doublons entre équipes et des chantiers proposés. Vous pouvez décider des priorités, des moyens et des responsables.
Direction de filiale ou de business unit
Le programme couvre votre filiale ou votre activité. En quatre semaines, vous disposez d’une feuille de route qui réunit les priorités des équipes, les moyens et le calendrier.
Directions métiers
Vos équipes construisent le plan à partir de leur travail quotidien.
Elles s’engagent sur des actions précises, avec un responsable, un délai et des moyens réalistes.
Direction des ressources humaines
Vous identifiez les tâches qui pèsent sur les équipes, les activités qui soutiennent leur engagement et les formations nécessaires. Le temps libéré peut être réinvesti dans les activités à forte valeur humaine.
08 — Questions fréquentes
Ce que les directions demandent.
Les équipes vont-elles le vivre comme une surveillance ?
Les équipes vont-elles le vivre comme une surveillance ?
La mission et son objectif sont présentés aux équipes avant les entretiens. Ceux-ci sont individuels, confidentiels et anonymes. La direction et les managers n’accèdent pas aux réponses individuelles. La restitution porte sur l’organisation du travail. Nous pouvons présenter le dispositif aux représentants du personnel avant le lancement. Le dispositif respecte le RGPD.
Mes équipes n'auront pas le temps.
Mes équipes n'auront pas le temps.
Prévoyez environ trente minutes pour l’entretien individuel, puis des ateliers pour construire la feuille de route. Nous organisons ces temps selon les contraintes d’activité. La direction intervient pour décider des priorités et des moyens, puis lors des revues mensuelles.
Nous avons déjà mené des pilotes.
Nous avons déjà mené des pilotes.
Nous partons de vos pilotes, de vos évaluations et des données déjà disponibles. Le cadrage précise ce qui est suffisamment établi et ce qui reste à vérifier avant de déployer. Un audit de maturité Spentia n’est pas un préalable obligatoire. Si votre première question est de savoir où investir et avec quel niveau de préparation, l’audit de maturité IA peut être le point de départ adapté.
Qui décide – les équipes ou la direction ?
Qui décide – les équipes ou la direction ?
Les équipes décrivent le travail, proposent les actions et précisent ce qu’elles peuvent mettre en œuvre. La direction arbitre les priorités, les moyens et les responsabilités. La DSI encadre les choix techniques. Les associés Spentia préparent les arbitrages et accompagnent leur exécution.
Notre direction informatique redoute les outils construits hors de son contrôle.
Notre direction informatique redoute les outils construits hors de son contrôle.
La DSI fixe le cadre technique. Les outils internes sont déclarés dans un registre, confiés à un responsable et suivis chaque mois. Nous réservons leur construction aux besoins que les solutions du marché ne couvrent pas. Les usages individuels et les outils officieux deviennent ainsi visibles et encadrés.
Comment le retour sur investissement se mesure-t-il ?
Comment le retour sur investissement se mesure-t-il ?
Nous mesurons d’abord la situation de départ : temps passé, volumes et délais. Chaque chantier a ensuite des objectifs chiffrés et datés, examinés lors des revues mensuelles. Nous suivons le temps gagné et son utilisation : davantage de conseil, de relation client ou de création, selon vos priorités.
Que devient la feuille de route après la remise ?
Que devient la feuille de route après la remise ?
Nos associés accompagnent la mise en œuvre pendant six mois. Chaque chantier dispose d’une fiche de suivi. Une revue mensuelle permet d’examiner l’avancement, de traiter les difficultés et de mesurer les gains par rapport à la situation de départ.
Où vous situez-vous par rapport au règlement européen sur l'IA ?
Où vous situez-vous par rapport au règlement européen sur l'IA ?
Le programme aide à organiser les responsabilités, la supervision des usages, la formation et le suivi des outils. Les exigences propres à vos activités et à vos systèmes sont examinées avec vos responsables compétents et intégrées aux décisions de déploiement.