Diagnostic de la chaîne commerciale · Écoute IA & analyse humaine
Rendre du temps de vente à vos équipes,
du lead à l'encaissement.
4 semaines
Du cadrage à la feuille de route arbitrée, au forfait.
360°
Toute la chaîne écoutée par notre IA Aria : commerciaux, marketing, opérations, administration des ventes.
< 1/3
La part du temps réellement passée face aux clients, constatée de façon récurrente sur nos diagnostics commerciaux.
> 85 %
La participation moyenne des équipes aux entretiens, les commerciaux parlent, longuement, quand l'anonymat est garanti.
01 — LE CONSTAT
Vos indicateurs commerciaux mesurent les résultats.
Le terrain détient les causes.
Taux de conversion, durée de cycle, délai d'encaissement : vos tableaux de bord chiffrent l'état de la chaîne commerciale. L'origine de ces états vit un étage plus bas : dans la qualification des leads, la préparation des rendez-vous, les passages de relais entre la vente, les opérations et la facturation.
C'est là que le temps de vente s'absorbe : ressaisies entre outils, qualification refaite faute d'amont, relances de dossiers en attente de validation.
Et c'est là aussi que vivent les appuis : les pratiques qui fonctionnent déjà, les solutions que les équipes ont trouvées seules, les améliorations à portée de main jamais formulées.
02 — La chaîne
Six maillons observés, du lead au cash.
Le diagnostic couvre la chaîne complète de revenus, pas la seule force de vente. Mission après mission, la plupart des points de rupture se situent aux mêmes maillons — là où les frictions se concentrent — et où les marges de manœuvre existent.
Lead
Rendez-vous
Signature
Cash
1
La qualification des leads
Quand l’entrée ne filtre pas, le vendeur prospecte, qualifie et rassure lui-même. Le diagnostic mesure ce que cette charge représente et ce qu’un flux de rendez-vous qualifiés rendrait comme temps de vente.
2
L’engagement commercial et la capacité de production
Le vendeur s’engage sur des bases valables : les opérations composent ensuite. Le diagnostic éclaire ce que chacun voit — ou ne voit pas — au moment de promettre.
3
La rémunération variable
Une part du variable repose parfois sur des facteurs que le commercial subit plus qu’il ne les pilote. Le diagnostic distingue les deux et documente l’effet sur l’engagement.
4
La relation client après la signature
La spécialisation des rôles fait perdre l’interlocuteur qui portait la vue d’ensemble du client. Le diagnostic recueille ce que le client en perçoit et ce que l’organisation peut recomposer.
5
La production des offres
Le point de production critique repose souvent sur une personne. L’excellence individuelle masque la fragilité collective. Le diagnostic cartographie ces points d’appui uniques et propose leur transmission.
6
Du devis à l’encaissement
Le dernier maillon reste le plus lent à se transformer en cash. Le diagnostic mesure la chaîne, chiffre le coût et localise les points de reprise.
03 — Sur le terrain
Ce qu’un comité de direction découvre en quatre semaines.
Trois situations issues de nos diagnostics, anonymisées. Les secteurs et les ordres de grandeur ont été modifiés ; les mécanismes sont fidèles.
La validation proportionnelle
Chaque palier de montant ajoutait un niveau de validation interne au devis. Plus l'affaire comptait, plus la réponse tardait : les propositions les plus stratégiques partaient les dernières, parfois trop tard.
La démonstration à fiabiliser
Chez un prestataire de services techniques, la démonstration en conditions réelles emportait la décision, mais dépendait d’une seule personne. Le diagnostic a montré comment sécuriser et transmettre ce moment clé.
Le cash retenu en interne
Dans une entreprise de services, une partie du chiffre restait bloquée non pas au recouvrement, mais dans le passage du devis à la facture. Le diagnostic a localisé le point d’arrêt et le délai qu’il coûtait.
04 — La méthode
Quatre semaines, toute la chaîne écoutée.
La méthode Spentia, appliquée au périmètre revenus : l’écoute couvre les commerciaux et toutes les fonctions qui alimentent ou prolongent leur travail.
Semaine 01
Cadrer
Nous délimitons ensemble la chaîne à couvrir — de la génération du lead à l’encaissement — et posons les questions à trancher. Les rôles, les périmètres et les données sont cadrés dès le départ.
Semaine 02
Écouter
Chaque personne concernée est écoutée individuellement, sans sa hiérarchie. La confidentialité ouvre la parole sur ce qui bloque réellement le travail au quotidien.
Semaine 03
Analyser
Les constats se recoupent et les symptômes se relient à leurs causes. Chaque friction est chiffrée : ce qu’elle coûte en temps de vente et de service.
Semaine 04
Décider
La restitution réunit la direction autour d’un même dossier. Les décisions et leur séquence sont posées, avec un ordre de priorité et un premier budget.
05 — Livrables
Un outil de gouvernance commerciale, pas un rapport de plus.
Le dossier s’ouvre sur les forces de l’organisation — les appuis sur lesquels bâtir — avant d’entrer dans les frictions. Trois angles de lecture, trois décisions à portée de main.
01
Le temps de vente réel
Ce que vos équipes consacrent réellement à vendre, une fois retirées les tâches de qualification, de coordination et de reporting. La part récupérable est chiffrée, cause par cause.
02
Les frictions chiffrées et leurs causes
Chaque friction de la chaîne est reliée à sa cause réelle, économique ou organisationnelle, et à ce qu’elle coûte en temps de vente. Aucune opportunité laissée dans l’ombre.
03
La trajectoire d’exécution
Les décisions classées par impact et par effort, avec leur séquence dans le temps. De quoi engager la première action dès la restitution, sans attendre un chantier de plus.
06 — Pour qui
Quatre directions, un même dossier.
Direction générale
Vous obtenez une lecture du réel, pas des opinions. Le diagnostic relie ce qui se dit sur le terrain aux chiffres, et rend chaque décision arbitrable.
Direction commerciale
Vous voyez enfin ce qui fait perdre du temps de vente à vos équipes, cause par cause, et ce qui se répare en premier.
Direction growth
Vous savez où le pipeline se grippe entre génération et signature : étapes, dépendances et quotité perdue faute de vue d’ensemble.
Direction marketing
Vous obtenez un tableau de bord partagé entre marketing et vente : les leads reçus, ce qu’ils deviennent, et où la lecture s’aligne.
07 — Questions fréquentes
Ce que les directions demandent.
Les équipes vont-elles le vivre comme un contrôle ?
Les équipes vont-elles le vivre comme un contrôle ?
Non, et c'est une condition de la méthode. Les entretiens sont individuels, confidentiels et anonymes ; ni la direction ni les managers n'accèdent aux réponses individuelles. La restitution porte sur le système — processus, interfaces, outils — jamais sur les personnes, et le dossier s'ouvre sur les forces de l'organisation.
Mes commerciaux n'auront pas le temps.
Mes commerciaux n'auront pas le temps.
Trente minutes par personne, planifiées sur trois jours, sans déplacement. La participation dépasse régulièrement 85 %, et beaucoup d'entretiens débordent la durée prévue — à l'initiative des vendeurs.
Nous connaissons déjà nos difficultés.
Nous connaissons déjà nos difficultés.
Vous en connaissez les symptômes : conversion, durée de cycle, tension entre services. Le diagnostic les chiffre, remonte aux causes et hiérarchise. Il arrive que le terrain confirme la priorité pressentie ; il arrive aussi qu'il la déplace.
Notre GTM mesure déjà l'activité commerciale.
Notre GTM mesure déjà l'activité commerciale.
Le CRM enregistre ce qu'on y saisit. Une partie des frictions vit précisément dans ce qui n'y entre pas : le temps de ressaisie, les relances hors outil, les dossiers en attente entre deux systèmes. L'écoute du terrain complète la donnée d'activité, elle ne la remplace pas.