Diagnostic et plan d'action opérationnel · Directions générales · Une entreprise, une division, plusieurs sites
Améliorer vos opérations. Votre plan d’action chiffré en quatre semaines.
Et l’accompagnement qu’il vous faut, si besoin.
Chaque personne de l’entreprise ou du périmètre choisi est invitée à un entretien individuel et anonyme avec Aria. Nos associés recoupent les témoignages et les données disponibles, identifient les causes des blocages, chiffrent ce qui peut l’être et construisent avec vous le plan que votre comité peut trancher.
4 semaines
Du cadrage au plan d'action
Forfait
Fixé au cadrage
100 % senior
Aucun profil junior
Tout le périmètre
Aucun échantillonnage
01 — LE CONSTAT
Vos indicateurs mesurent les résultats.
Le terrain détient les causes.
EBIT, délais, qualité, turnover : vos tableaux de bord disent l'état de l'organisation, pas ce qui le produit. Les causes vivent dans les processus, les outils et les arbitrages entre services, là où vos équipes passent leurs journées. Elles savent ce qui bloque, ce qu'elles contournent et ce qu'elles feraient autrement ; personne ne leur demande cela de façon systématique, et chaque direction arrive au comité avec sa version.
Le diagnostic opérationnel remplace ces versions par des faits : toute l'organisation invitée à s'exprimer, les causes liées aux effets, un coût par blocage lorsqu'il peut être établi, et un plan d'action que vous pouvez défendre.
02 — LE PÉRIMÈTRE
Toute l'entreprise,
ou le périmètre que vous choisissez.
Une entreprise entière, une division, une usine, une fonction, plusieurs sites : le périmètre se définit lors du cadrage. Le diagnostic suit les activités et les flux plutôt que l'organigramme, parce que les frictions se logent aux passages de relais. Quatre lectures se croisent.
1
Le travail réel
Ce que les procédures prévoient et ce que les journées contiennent : le temps de compétence payé qui part en tâches périphériques, les contournements qui font tenir la production sans qu'elle n'apparaisse nulle part, et l'usure des équipes qui compensent.
2
Les passages de relais
Ce que chaque service optimise chez lui et ce qui se perd entre deux : des attentes qui allongent les délais sans qu'aucun service ne soit en retard, des reprises quand l'information arrive incomplète, et une marge qui s'use aux frontières que personne ne pilote.
3
Les outils et les données
Ce que les systèmes promettent et ce que le travail contourne : les outils déployés sans les gains attendus, l'information dispersée que les équipes reconstruisent à la main, les chiffres sur lesquels vous décidez sans pouvoir les vérifier.
4
Les décisions
Ce que l'organigramme attribue et ce qui se décide vraiment : les arbitrages qui remontent trop haut ou n'arrivent jamais, les questions que les équipes tranchent seules faute de réponse, et le temps que chaque décision en attente coûte à ceux qui l'attendent.
03 — EXEMPLE DE PLAN D'ACTION
Un carnet de commandes plein. Des avions qui attendent.
Un exemple anonymisé pour un acteur indépendant de la maintenance aéronautique.
Maintenance aéronautique : 251 personnes invitées, 230 entretiens en trois jours, 187 propositions d'amélioration, 23 opportunités commerciales.
Trois blocages concentrent un coût direct estimé à 2,1 M€ par an, en fourchette basse. Le plus lourd : 6,2 heures par semaine et par technicien, parties en recherche documentaire, préparation et allers-retours au magasin.
Le moins visible, absent des priorités affichées : le chiffrage des devis d'inspection, tenu par deux personnes, qui immobilise les avions.
Le plan d’action retient trois chantiers et cinq décisions : un potentiel estimé de 1,1 à 1,3 M€ par an, au rythme atteint au bout de douze mois ; un gain cumulé de 3 M€ pour 490 k€ de mise en œuvre. Il identifie également trois pistes de nouvelles offres à tester, issues des besoins des clients rapportés par les équipes.
04 — VOTRE PLAN D'ACTION
Un plan d'action,
pas un rapport de plus
1
La note pour le comité en cinq pages
Ce qui tient : les pratiques, les équipes et les décisions récentes sur lesquelles le plan s'appuie, et qu'il ne faut pas casser en corrigeant le reste. Ce qui freine et ce que cela coûte : chaque blocage relié à sa cause racine, son coût estimé en fourchette basse, ce qui est établi et ce qui reste à vérifier. Les chantiers : trois à cinq, avec responsable, budget, horizon et gain attendu, dans l'ordre de lancement. Les décisions à prendre : celles que seule la direction peut trancher, formulées pour être arbitrées.
2
Le rapport et ses preuves
Chaque constat relié aux témoignages qui l'ont fait naître, avec son statut (déclaré, documenté, observé, vérifié), sa fréquence et son chiffrage en fourchette basse quand il peut être établi.
3
La séquence
Une matrice impact et effort, et l'ordre qui en découle : par quoi commencer, ce qui attend, ce qui ne vaut pas l'effort.
4
La part de l'automatisation
Ce que l'IA ou l'automatisation peuvent prendre en charge, activité par activité, et à quelles conditions.
5
Les opportunités
Une fiche par piste que le terrain a remontée: le besoin, les signaux, les capacités mobilisables, une hypothèse économique, le premier test client.
05 — La méthode
Quatre étapes,
en quatre semaines
Écouter tout le monde. Analyser en profondeur. Décider en séance.
Semaine 01
Cadrer : Périmètre & questions
Nous fixons avec vous le périmètre, les sponsors, les documents utiles et les questions à trancher. Vos tableaux de bord disent l'état de l'organisation ; ses causes vivent un étage plus bas, dans les processus, les outils et les arbitrages entre services. C'est là que vos équipes subissent les blocages, et là qu'elles voient les améliorations à portée de main. Le cadrage fixe le forfait.
Semaine 02
Terrain : Écouter & cartographier
Chaque personne du périmètre est invitée à un entretien individuel et anonyme avec Aria, à l’écrit ou à l’oral. Les participants décrivent leur travail réel : ce qui bloque, les contournements, les dépendances entre équipes, ce qui fonctionne déjà et ce qu’ils proposent. Les entretiens sont consolidés, anonymisés et hiérarchisés, puis analysés par les associés.
Semaine 03
Analyser : Causes racines
Les associés Spentia analysent au-delà des symptômes. Ils identifient les causes racines, leurs modes de propagation, les anomalies récurrentes et leur impact économique.
Semaine 04
Décider : Votre plan d'action
Vous recevez votre plan d'action : sur quoi agir, dans quel ordre, avec quel responsable, quel budget et quel gain attendu, y compris ce que l'automatisation peut prendre en charge. Une note au comité de cinq pages l'ouvre ; le rapport et ses annexes portent les preuves. Vous le tranchez en séance, avec nous.
06 — POUR QUI ET QUAND
Direction générale d'une ETI ou d'une division
Les résultats ne suivent pas les moyens, et les explications divergent d'un service à l'autre.
Direction des opérations ou d'un site
Des délais qui s'allongent malgré les recrutements, des heures supplémentaires qui absorbent ce que les procédures ne disent pas.
Direction générale et développement
Des demandes clients que l'offre ne couvre pas encore, et que vos équipes connaissent déjà.
Dirigeant en prise de fonction, ou après une acquisition
Confronter vos priorités à l’expérience des équipes pour construire le plan des cent premiers jours.
Direction financière
Une marge qui s'érode sans qu'aucune ligne du compte de résultat ne la désigne.
Fonds d'investissement
Plan des cent jours d'une participation, revue en cours de détention.
