Diagnostic et plan d'action opérationnel · Directions générales · Une entreprise, une division, plusieurs sites
Améliorez vos opérations. Votre plan d’action chiffré en quatre semaines.
Réduisez vos délais, vos coûts et les blocages entre services. Nos associés croisent les entretiens avec vos équipes et vos données pour identifier les causes et chiffrer les gains possibles. Vous recevez un plan d’action priorisé, avec responsables, budgets et résultats attendus. Nous pouvons ensuite vous accompagner dans sa mise en œuvre.
4 semaines
Du cadrage à la restitution
Forfait
Fixé au cadrage
100 % senior
Aucun profil junior
Tout le périmètre
Chaque personne est invitée
01 — LE CONSTAT
Comprenez ce qui freine
vos résultats.
Pour approfondir : Audit organisationnel.
EBIT, délais, qualité, turnover : vos indicateurs montrent les écarts. Ils n’expliquent pas toujours leur origine. Vos équipes connaissent les attentes, les ressaisies et les décisions qui ralentissent le travail. Mais chaque service n’en voit qu’une partie.
Le diagnostic opérationnel rapproche les témoignages et les données de l’entreprise. Vous comprenez comment les blocages se cumulent entre services, ce qu’ils coûtent et quelles actions engager en priorité.
02 — LE PÉRIMÈTRE
Toute votre entreprise
ou un périmètre précis.
Entreprise, division, usine, fonction ou plusieurs sites : nous définissons le périmètre ensemble. Nous suivons le travail d’un service à l’autre pour repérer où il ralentit, se répète ou se bloque. Nous examinons quatre aspects du fonctionnement.
1
Le travail réel
Nous comparons les procédures au travail quotidien : le temps consacré au métier, les tâches qui en détournent les équipes et les efforts nécessaires pour compenser les défauts d’organisation.
2
Les passages de relais
Un service peut tenir ses objectifs et ralentir le suivant. Nous repérons les attentes, les informations manquantes et les reprises qui allongent les délais et réduisent la marge.
3
Les outils et les données
Les outils produisent-ils les gains attendus ? Nous repérons les informations dispersées, les reconstitutions manuelles et les données de pilotage difficiles à vérifier.
4
Les décisions
Qui décide réellement, sur quels sujets et dans quels délais ? Nous identifions les validations qui remontent trop haut, les décisions sans réponse et leur coût pour les équipes.
03 — EXEMPLE DE PLAN D'ACTION
Un carnet de commandes plein. Des avions qui attendent.
Un exemple anonymisé pour un acteur indépendant de la maintenance aéronautique.
Maintenance aéronautique : 251 personnes invitées, 230 entretiens en trois jours, 187 propositions d’amélioration, 23 opportunités commerciales.
Trois blocages représentent un coût direct estimé à 2,1 M€ par an, en fourchette basse. Le premier mobilise 6,2 heures par semaine et par technicien : recherche documentaire, préparation des visites et allers-retours au magasin.
Le diagnostic révèle aussi un blocage absent des priorités de la direction : après inspection, le chiffrage et la validation des devis reposent sur deux personnes. Tant que le devis n’est pas envoyé et accepté, l’avion occupe une place dans le hangar et les travaux attendent.
Le plan propose trois chantiers et cinq décisions. Le potentiel de gains atteint 1,1 à 1,3 M€ par an à douze mois, avec un gain cumulé estimé à 3 M€ pour 490 k€ de mise en œuvre. Trois pistes de nouvelles offres sont également à tester, à partir des besoins clients rapportés par les équipes.
1
La synthèse pour votre comité en cinq pages
Les points forts à préserver. Les blocages, leurs causes et leur coût estimé. Trois à cinq chantiers classés par ordre de lancement, chacun avec un responsable, un budget, un délai et un gain attendu. Les décisions à prendre par votre comité de direction.
2
Le rapport et ses preuves
Chaque constat renvoie aux témoignages et aux données qui l’étayent. Le rapport précise sa fréquence, son coût estimé en fourchette basse et ce qui reste à vérifier.
3
L’ordre des actions
Les actions sont classées selon leur impact et l’effort demandé. Vous savez lesquelles lancer, différer ou écarter.
4
Les tâches à automatiser
Ce que l'IA ou l'automatisation peuvent prendre en charge, activité par activité, et à quelles conditions.
5
Les pistes de développement
Pour chaque piste issue des entretiens : le besoin client, les indices qui le confirment, vos capacités pour y répondre, le potentiel économique et le premier test à mener.
05 — La méthode
Quatre étapes,
en quatre semaines
Du cadrage à la restitution, avec vos équipes et nos associés.
Pour approfondir : Cartographie des processus.
Semaine 01
Définir le périmètre et les décisions à préparer
Nous fixons avec vous le périmètre, les responsables du projet, les documents utiles et les décisions à préparer. Nous définissons les questions à poser aux équipes et arrêtons le forfait.
Semaine 02
Écouter toutes les équipes du périmètre
Chaque personne du périmètre est invitée à un entretien individuel et anonyme avec Aria, à l’écrit ou à l’oral. Chacun décrit les blocages, les liens avec les autres équipes, les pratiques qui fonctionnent et ses propositions. La participation dépasse 85 % sur toutes nos missions. Nos associés analysent les entretiens anonymisés.
Semaine 03
Identifier les causes et chiffrer leurs effets
Nos associés relient les blocages entre eux pour identifier leurs causes. Ils en chiffrent les effets sur les coûts, les délais et la capacité, puis classent les actions à engager.
Semaine 04
Restituer le plan et décider des priorités
Vous recevez votre plan d’action : actions, responsables, budgets, délais et gains attendus, y compris les possibilités d’automatisation. La note de cinq pages en présente l’essentiel ; le rapport et ses annexes détaillent l’analyse. Nous examinons le plan avec votre comité de direction pour arrêter les priorités.
06 — POUR QUI ET QUAND
Direction générale d'une ETI ou d'une division
Vous avez investi et recruté, mais les résultats ne suivent pas. Chaque service donne une explication différente.
Direction des opérations ou d'un site
Les délais s’allongent malgré les recrutements. Les heures supplémentaires compensent des blocages que vous voulez résoudre.
Direction générale et développement
Vos équipes repèrent des demandes clients auxquelles votre offre ne répond pas encore.
Dirigeant en prise de fonction, ou après une acquisition
Confronter vos priorités à l’expérience des équipes pour construire le plan des cent premiers jours.
Direction financière
La marge baisse et les comptes ne permettent pas d’en comprendre les causes opérationnelles.
Fonds d'investissement
Préparer le plan des cent jours d’une participation ou évaluer ses progrès en cours de détention.