Écoute des salariés, Fonction RH, Conduite du changement
Écoute des salariés, Fonction RH, Conduite du changement
Ce que les équipes savaient déjà.
Ce que les équipes savaient déjà.
De l’enquête d’engagement aux décisions qui changent le travail. Une enquête d’engagement signale une difficulté. Elle ne dit pas quoi changer. Dans un laboratoire pharmaceutique, une centaine de conseillers patients ont fait ce chemin en cinq mois : entretiens confidentiels, questionnaire construit sur ce qu’ils avaient dit, ateliers avec leurs responsables, puis deux décisions expliquées et mises à l’épreuve. Le cas, publié par la Harvard Business Review, montre ce qui sépare un score d’une décision, et la place qu’une DRH peut y prendre.
De l’enquête d’engagement aux décisions qui changent le travail. Une enquête d’engagement signale une difficulté. Elle ne dit pas quoi changer. Dans un laboratoire pharmaceutique, une centaine de conseillers patients ont fait ce chemin en cinq mois : entretiens confidentiels, questionnaire construit sur ce qu’ils avaient dit, ateliers avec leurs responsables, puis deux décisions expliquées et mises à l’épreuve. Le cas, publié par la Harvard Business Review, montre ce qui sépare un score d’une décision, et la place qu’une DRH peut y prendre.
Au siège d’un laboratoire pharmaceutique, une centaine de conseillers accompagne chaque jour des patients atteints d’une maladie grave. Ils répondent à leurs questions sur le traitement, les aident à résoudre des problèmes d’assurance et les relancent pour qu’ils renouvellent leur ordonnance de médicaments. Beaucoup ont des diplômes avancés et de l’expérience clinique.
Ils travaillent dans un espace séparé, derrière une cloison vitrée dont l’accès est verrouillé afin de protéger les données de santé. Mais lorsqu’ils disent se sentir « derrière la vitre », ils parlent aussi de leur place au sein de l’organisation.
Deux ans plus tôt, l’entreprise a installé un tableau de bord alimenté par l’IA. Il automatise la préparation des appels, qui prenait auparavant une heure ou plus. Chaque matin, les conseillers reçoivent leur liste. Ils apprécient le temps administratif économisé.
Pourtant, les enquêtes internes signalent des difficultés liées à leur autonomie et à la place accordée à leur parole. L’entreprise dispose d’une alerte. Elle veut comprendre ce qu’il faut changer.
Le cas, raconté par Constance Noonan Hadley et Deborah Lovich dans la Harvard Business Review, pose une question familière aux DRH : comment passer d’un résultat d’enquête à une décision utile aux équipes ?
Comprendre ce qui gêne le travail
L’entreprise engage une démarche avec l’Institute for Leadership & Work de l’université de Boston. Des salariés de terrain participent à son pilotage, aux côtés de responsables RH et de la science des données. L’ensemble se déroule sur cinq mois.
L’équipe projet commence par des entretiens confidentiels d’une heure avec environ 20 % du groupe. Les questions portent sur ce qui donne du sens au travail, ce qui le rend plus difficile, ainsi que sur les moments de fierté ou de frustration.
Les conseillers décrivent alors une tension précise. Ils aiment leur mission et apprécient l’aide du tableau de bord. Mais ses consignes leur font parfois consacrer trop de temps aux relances, au détriment de conversations qu’ils jugent plus utiles aux patients : les précautions à prendre avec le médicament, les difficultés de prise en charge ou les questions sur son utilisation.
Ce constat ouvre une possibilité : adapter l’outil pour qu’il soutienne mieux leur travail.
Un questionnaire de quinze minutes, élaboré à partir des entretiens, permet ensuite de mesurer l’ampleur des difficultés. Près des deux tiers du groupe répondent. Parmi ces répondants, 63 % déclarent chercher un autre poste : environ la moitié en interne, les autres à la fois en interne et en externe.
Un responsable RH reconnaît avoir sous-estimé le nombre de personnes déjà en recherche. Les réponses libres éclairent ce résultat : les conseillers ont le sentiment d’être traités comme des employés d’un centre d’appels. Ils souhaitent davantage de temps de qualité avec les patients et une meilleure maîtrise de leur activité.
Le score initial signalait une difficulté. Les entretiens et le questionnaire permettent désormais de la décrire assez précisément pour agir.
Faire des résultats un sujet de travail collectif
Dans les semaines qui suivent, l’équipe projet partage les résultats et invite des volontaires à les approfondir. Trois ateliers réunissent 21 salariés de terrain et cinq responsables de district.
Une règle devient un point de discussion central. L’algorithme impose une relance sept jours après la date de renouvellement prévue des médicaments. Or le conseiller connaît parfois la situation du patient et estime cet appel prématuré ou inutile.
Les échanges révèlent également des messages incohérents concernant les critères de performance et les perspectives d’évolution. La question dépasse donc le réglage d’un outil : elle touche à la marge de décision des conseillers et à la manière dont leur travail est évalué.
Les salariés formulent et classent 38 idées. Les résultats et les propositions sont ensuite communiqués à l’ensemble du groupe par courriel et lors d’une réunion. Le travail collectif aboutit à 18 changements jugés prometteurs. La direction en choisit deux, réalisables immédiatement, et explique les raisons et les contraintes de ce choix.
La sélection devient ainsi compréhensible pour ceux qui ont contribué. Chacun peut voir ce que sa participation a permis de faire avancer.
Comprendre ce qui gêne le travail
L’entreprise engage une démarche avec l’Institute for Leadership & Work de l’université de Boston. Des salariés de terrain participent à son pilotage, aux côtés de responsables RH et de la science des données. L’ensemble se déroule sur cinq mois.
L’équipe projet commence par des entretiens confidentiels d’une heure avec environ 20 % du groupe. Les questions portent sur ce qui donne du sens au travail, ce qui le rend plus difficile, ainsi que sur les moments de fierté ou de frustration.
Les conseillers décrivent alors une tension précise. Ils aiment leur mission et apprécient l’aide du tableau de bord. Mais ses consignes leur font parfois consacrer trop de temps aux relances, au détriment de conversations qu’ils jugent plus utiles aux patients : les précautions à prendre avec le médicament, les difficultés de prise en charge ou les questions sur son utilisation.
Ce constat ouvre une possibilité : adapter l’outil pour qu’il soutienne mieux leur travail.
Un questionnaire de quinze minutes, élaboré à partir des entretiens, permet ensuite de mesurer l’ampleur des difficultés. Près des deux tiers du groupe répondent. Parmi ces répondants, 63 % déclarent chercher un autre poste : environ la moitié en interne, les autres à la fois en interne et en externe.
Un responsable RH reconnaît avoir sous-estimé le nombre de personnes déjà en recherche. Les réponses libres éclairent ce résultat : les conseillers ont le sentiment d’être traités comme des employés d’un centre d’appels. Ils souhaitent davantage de temps de qualité avec les patients et une meilleure maîtrise de leur activité.
Le score initial signalait une difficulté. Les entretiens et le questionnaire permettent désormais de la décrire assez précisément pour agir.
Faire des résultats un sujet de travail collectif
Dans les semaines qui suivent, l’équipe projet partage les résultats et invite des volontaires à les approfondir. Trois ateliers réunissent 21 salariés de terrain et cinq responsables de district.
Une règle devient un point de discussion central. L’algorithme impose une relance sept jours après la date de renouvellement prévue des médicaments. Or le conseiller connaît parfois la situation du patient et estime cet appel prématuré ou inutile.
Les échanges révèlent également des messages incohérents concernant les critères de performance et les perspectives d’évolution. La question dépasse donc le réglage d’un outil : elle touche à la marge de décision des conseillers et à la manière dont leur travail est évalué.
Les salariés formulent et classent 38 idées. Les résultats et les propositions sont ensuite communiqués à l’ensemble du groupe par courriel et lors d’une réunion. Le travail collectif aboutit à 18 changements jugés prometteurs. La direction en choisit deux, réalisables immédiatement, et explique les raisons et les contraintes de ce choix.
La sélection devient ainsi compréhensible pour ceux qui ont contribué. Chacun peut voir ce que sa participation a permis de faire avancer.
Les entretiens ont ouvert le travail ; l’organisation lui a donné suite.
Les entretiens ont ouvert le travail ; l’organisation lui a donné suite.
Article
Article
Les entretiens ont ouvert le travail ; l’organisation lui a donné suite.
Article
Deux changements mis à l’épreuve
Le premier changement porte sur les relances : la fenêtre passe de sept à quatorze jours. Les conseillers disposent de davantage de latitude pour choisir le moment où un appel leur paraît nécessaire.
Le second concerne leur accompagnement : un référentiel de compétences plus clair et un cadre pour les entretiens mensuels avec leur responsable.
L’entreprise teste ces changements à l’aide d’hypothèses et d’indicateurs préalablement définis. Pour les relances, les salariés estiment qu’une fenêtre plus large peut leur redonner de la souplesse sans compromettre la continuité du traitement.
Les premiers résultats sont encourageants. L’article rapporte que les appels sont effectués en moyenne dans les dix jours, malgré la possibilité d’attendre jusqu’à quatorze jours. Les taux de renouvellement des médicaments restent stables. Tous les responsables de district mettent en œuvre le nouveau référentiel dans les délais impartis.
Après le pilote, les résultats sont à nouveau présentés aux équipes. Les autrices rapportent ensuite une amélioration régulière des scores des enquêtes internes, tandis que les changements se poursuivent et que la démarche s’étend à d’autres services. Elles ne chiffrent pas cette progression et ne signalent pas de baisse du turnover.
Ce qui a fait avancer la situation est identifiable : un obstacle décrit, des solutions discutées, un choix expliqué et des effets observés. Les entretiens ont ouvert le travail ; l’organisation lui a donné une suite.
Ce que cela change pour les DRH
Ashley Goodall éclaire ce passage dans « A Radical Rethink of HR ». Il invite les RH à connaître directement les conditions de travail des salariés, afin de défendre les améliorations qui profitent à la fois aux équipes et à l’entreprise.
Chez Cisco, raconte-t-il, les responsables pouvaient eux-mêmes déclencher une courte enquête d’engagement au sein de leur équipe. Les résultats leur revenaient en quelques jours. Ils pouvaient en discuter avec les salariés et décider d’ajustements à leur manière de travailler. La RH agrégeait ensuite les résultats afin de suivre l’expérience à l’échelle de l’organisation.
Ce dispositif donne une utilité immédiate à la donnée pour ceux qui la produisent. Il complète le regard d’ensemble par une capacité d’action locale.
Goodall pousse la proposition jusqu’à l’organisation de la fonction : chaque professionnel RH pourrait suivre un portefeuille d’équipes et échanger régulièrement avec leurs responsables et leurs membres. C’est une proposition de modèle, dont l’application dépend des moyens et du contexte de l’entreprise. Elle pose néanmoins une question concrète : quelle place le fonctionnement de la DRH réserve-t-il à la connaissance directe du travail ?
Le cas pharmaceutique impose une autre exigence : préparer la suite de l’écoute. Qui peut modifier la règle signalée ? Sur quels critères choisira-t-on une première expérimentation ? Quand l’équipe connaîtra-t-elle les résultats ? Le DRH peut réunir les responsables concernés et veiller à ce que ces questions trouvent une réponse.
Hadley et Lovich précisent que des intervenants externes peuvent aider, mais que l’essentiel réside dans la capacité interne à écouter, à associer les salariés et à ajuster les changements dans la durée.
Donner une suite à une écoute plus large
Reste une difficulté pratique : proposer un échange individuel approfondi à davantage de personnes. Chez Spentia, nous utilisons Aria, notre agent conversationnel, pour mener des entretiens confidentiels pouvant durer une demi-heure ou plus. Un entretien peut ainsi être proposé à chaque collaborateur du périmètre choisi. Les échanges documentent les difficultés du quotidien, ainsi que les idées et les pratiques qui fonctionnent. La matière recueillie est consolidée et anonymisée, puis analysée par nos associés.
Cette possibilité d’élargir l’écoute souligne l’importance du travail qui suit. Il faut discuter des constats avec les équipes, examiner les solutions, arbitrer et revenir sur les effets des décisions prises. La qualité de cette suite détermine ce que l’organisation peut tirer de la parole recueillie.
Dans le laboratoire, les enquêtes avaient donné l’alerte. Les conseillers ont aidé à comprendre les obstacles et à concevoir les changements. La direction a choisi de les mettre à l’épreuve.
Pour un DRH, un bon point de départ consiste à reprendre un résultat d’enquête avec l’équipe concernée et à demander ce qui, dans son travail quotidien, pourrait l’expliquer. Puis, à convenir avec elle de la suite.
Sources
Constance Noonan Hadley et Deborah Lovich, « Frontline Workers Know How to Solve Your Organization’s Biggest Problems », Harvard Business Review, 20 juillet 2026, réimpression H099A2. Texte intégral fourni. Cas et méthode : p. 2–7 ; résultats et prolongements : p. 7–9.
Ashley Goodall, « A Radical Rethink of HR », MIT Sloan Management Review. Analyse fondée sur le texte intégral fourni dans la conversation.
Deux changements mis à l’épreuve
Le premier changement porte sur les relances : la fenêtre passe de sept à quatorze jours. Les conseillers disposent de davantage de latitude pour choisir le moment où un appel leur paraît nécessaire.
Le second concerne leur accompagnement : un référentiel de compétences plus clair et un cadre pour les entretiens mensuels avec leur responsable.
L’entreprise teste ces changements à l’aide d’hypothèses et d’indicateurs préalablement définis. Pour les relances, les salariés estiment qu’une fenêtre plus large peut leur redonner de la souplesse sans compromettre la continuité du traitement.
Les premiers résultats sont encourageants. L’article rapporte que les appels sont effectués en moyenne dans les dix jours, malgré la possibilité d’attendre jusqu’à quatorze jours. Les taux de renouvellement des médicaments restent stables. Tous les responsables de district mettent en œuvre le nouveau référentiel dans les délais impartis.
Après le pilote, les résultats sont à nouveau présentés aux équipes. Les autrices rapportent ensuite une amélioration régulière des scores des enquêtes internes, tandis que les changements se poursuivent et que la démarche s’étend à d’autres services. Elles ne chiffrent pas cette progression et ne signalent pas de baisse du turnover.
Ce qui a fait avancer la situation est identifiable : un obstacle décrit, des solutions discutées, un choix expliqué et des effets observés. Les entretiens ont ouvert le travail ; l’organisation lui a donné une suite.
Ce que cela change pour les DRH
Ashley Goodall éclaire ce passage dans « A Radical Rethink of HR ». Il invite les RH à connaître directement les conditions de travail des salariés, afin de défendre les améliorations qui profitent à la fois aux équipes et à l’entreprise.
Chez Cisco, raconte-t-il, les responsables pouvaient eux-mêmes déclencher une courte enquête d’engagement au sein de leur équipe. Les résultats leur revenaient en quelques jours. Ils pouvaient en discuter avec les salariés et décider d’ajustements à leur manière de travailler. La RH agrégeait ensuite les résultats afin de suivre l’expérience à l’échelle de l’organisation.
Ce dispositif donne une utilité immédiate à la donnée pour ceux qui la produisent. Il complète le regard d’ensemble par une capacité d’action locale.
Goodall pousse la proposition jusqu’à l’organisation de la fonction : chaque professionnel RH pourrait suivre un portefeuille d’équipes et échanger régulièrement avec leurs responsables et leurs membres. C’est une proposition de modèle, dont l’application dépend des moyens et du contexte de l’entreprise. Elle pose néanmoins une question concrète : quelle place le fonctionnement de la DRH réserve-t-il à la connaissance directe du travail ?
Le cas pharmaceutique impose une autre exigence : préparer la suite de l’écoute. Qui peut modifier la règle signalée ? Sur quels critères choisira-t-on une première expérimentation ? Quand l’équipe connaîtra-t-elle les résultats ? Le DRH peut réunir les responsables concernés et veiller à ce que ces questions trouvent une réponse.
Hadley et Lovich précisent que des intervenants externes peuvent aider, mais que l’essentiel réside dans la capacité interne à écouter, à associer les salariés et à ajuster les changements dans la durée.
Donner une suite à une écoute plus large
Reste une difficulté pratique : proposer un échange individuel approfondi à davantage de personnes. Chez Spentia, nous utilisons Aria, notre agent conversationnel, pour mener des entretiens confidentiels pouvant durer une demi-heure ou plus. Un entretien peut ainsi être proposé à chaque collaborateur du périmètre choisi. Les échanges documentent les difficultés du quotidien, ainsi que les idées et les pratiques qui fonctionnent. La matière recueillie est consolidée et anonymisée, puis analysée par nos associés.
Cette possibilité d’élargir l’écoute souligne l’importance du travail qui suit. Il faut discuter des constats avec les équipes, examiner les solutions, arbitrer et revenir sur les effets des décisions prises. La qualité de cette suite détermine ce que l’organisation peut tirer de la parole recueillie.
Dans le laboratoire, les enquêtes avaient donné l’alerte. Les conseillers ont aidé à comprendre les obstacles et à concevoir les changements. La direction a choisi de les mettre à l’épreuve.
Pour un DRH, un bon point de départ consiste à reprendre un résultat d’enquête avec l’équipe concernée et à demander ce qui, dans son travail quotidien, pourrait l’expliquer. Puis, à convenir avec elle de la suite.
Sources
Constance Noonan Hadley et Deborah Lovich, « Frontline Workers Know How to Solve Your Organization’s Biggest Problems », Harvard Business Review, 20 juillet 2026, réimpression H099A2. Texte intégral fourni. Cas et méthode : p. 2–7 ; résultats et prolongements : p. 7–9.
Ashley Goodall, « A Radical Rethink of HR », MIT Sloan Management Review. Analyse fondée sur le texte intégral fourni dans la conversation.
