Exemple de plan d’action commercial · Équipements industriels et contrats de service
Récupérer l’équivalent de onze postes commerciaux, sans recruter.
Saisies, recherches et relances absorbent 605 heures par semaine chez les 96 commerciaux et gestionnaires de comptes : l’équivalent de dix-sept postes. Le premier chantier vise à en récupérer onze. À partir de 284 entretiens, le plan précise cinq chantiers pour décider où recruter, outiller ou réorganiser.
315
315
315
Personnes invitées · 14 antennes et 2 usines
284
284
284
Entretiens en trois jours · ≈ 90 % de participation
227
227
227
Propositions d’amélioration
28
28
28
Opportunités identifiées · trois pistes à explorer
Exemple recomposé à partir de missions Spentia. Effectifs et montants transposés.
EN SYNTHÈSE
Cinq chantiers. Cinq décisions à prendre.
Cinq chantiers. Cinq décisions à prendre.
Cinq chantiers. Cinq décisions à prendre.
Le plan s’appuie sur l’engagement des commerciaux, leur expertise produit et service, la coopération avec les opérations et des pratiques locales déjà éprouvées.
1 · Rendre du temps de vente. Saisir le besoin une seule fois, de l’essai sur site à la facture ; fixer ce qu’un dossier doit contenir avant de passer à l’ADV ; une seule vue de reporting ; automatiser les flux CRM. ≈ 690 k€/an
2 · Débloquer le devis. Des seuils par montant, un circuit court sous le seuil, une référence produit livrée dans un délai garanti. ≈ 270 k€/an
3 · Tenir la promesse du devis à l’encaissement. Un propriétaire unique du flux, le contrôle contrat-facture avant émission, le visa des opérations avant toute date promise. ≈ 220 k€/an
4 · Former les commerciaux à partir des meilleurs d’entre eux. Les entretiens des commerciaux les plus performants deviennent le programme d’intégration, puis un assistant de formation. ≈ 130 k€/an, plus les affaires signées plus tôt par les recrues
5 · Traiter l’alerte d’un commercial comme une réclamation client. Une réponse sous 72 heures à toute alerte interne ; une prestation manquée signalée à J+1, avant l’appel du client. ≈ 90 k€/an, plus les avoirs évités
Ces estimations totalisent environ 1,4 M€/an. Les effets sur les encaissements, les résiliations et le chiffre bloqué ne sont pas ajoutés à ces montants. Gains annuels attendus à terme, en estimation basse.
Les cinq décisions proposées au comité.
Les cinq décisions proposées au comité.
1. Avant de recruter : traiter le temps de vente comme la ressource rare, et former les recrues à partir des meilleurs commerciaux en place.
2. Avant d’acheter un outil de devis : segmenter la file par montant et déléguer les seuils de validation.
3. Avant de réorganiser : nommer un propriétaire du flux du devis à l’encaissement, et traiter l’alerte d’un commercial comme une réclamation client, dès la première semaine.
4. Avant tout achat d’IA : placer la trajectoire données et intelligence artificielle sous l’autorité de la direction commerciale.
5. Choisir sous 90 jours la première opportunité commerciale à prototyper.
01 · LE CONTEXTE
Des commerciaux occupés, des ventes ralenties.
Des commerciaux occupés, des ventes ralenties.
Des commerciaux occupés, des ventes ralenties.
Cette ETI vend et entretient des équipements industriels. Deux usines produisent et quatorze antennes assurent le service. Chaque vente commence par un essai chez le client, avant le devis. Malgré un nouveau CRM, des recrutements et une méthode de vente outillée, les commandes progressent moins vite que les opportunités : les devis attendent et les factures reviennent. La direction veut savoir ce qui libérerait le temps de vente avant d’investir davantage.
284 entretiens couvrent environ 90 % du périmètre. Ce cas est recomposé à partir de plusieurs missions Spentia : les mécanismes et les verbatims sont fidèles, les effectifs et les montants sont transposés.
02 · LA NOTE AU COMITÉ · CINQ PAGES POUR ARBITRER
Les décisions à prendre, en cinq pages.
Les décisions à prendre, en cinq pages.
Les décisions à prendre, en cinq pages.
La note au comité présente les forces à préserver, les causes des blocages, leur coût et les décisions proposées. Le rapport complet détaille les constats et les calculs.
1. Les forces à préserver
1. Les forces à préserver
Les commerciaux protègent leurs clients des retards internes. Leur expertise produit et service fidélise les comptes. Les tensions avec les opérations portent sur le manque de visibilité, sans conflit de personnes. Certaines antennes ont déjà des réponses efficaces : prioriser les interventions par impact client ou réunir un comité hebdomadaire qui a divisé par quatre le délai de création des références produit.
2. Ce qui freine, et ce que cela coûte
2. Ce qui freine, et ce que cela coûte
Les blocages représentent environ 2,2 M€/an de coûts directs, en estimation basse et sans compter deux fois les mêmes heures. Trois mécanismes concentrent ce coût.
≈ 1,31 M€/an · L’agenda est plein, mais un tiers de la semaine seulement va au client. Les commerciaux et gestionnaires de comptes retapent, cherchent et relancent : 6,3 heures par semaine et par personne après coefficient de prudence. Sur 96 personnes, cela fait 605 heures par semaine, soit dix-sept postes à temps plein de 35 heures, et 1,11 M€ ; le reste du montant vient des ressaisies de l’ADV et du recontrôle des chiffres par les chefs des ventes. Le thème traverse 187 des 284 entretiens. « Une lutte quotidienne contre des procédures lourdes qui nous font perdre un temps fou. » (un commercial)
- 96commerciaux et gestionnaires de comptes
- 6,3 hperdues par semaine et par personne, en saisies, recherches et relances
- 605 hpar semaine : dix-sept postes à temps plein
- 11postes rendus par le premier chantier, sans recruter
≈ 470 k€/an · Tous les devis passent par les mêmes validations, quel que soit leur montant. Le diagnostic révèle la dépendance à une personne pour le chiffrage complexe et à une autre pour la validation. Sans circuit différencié, un devis de 800 € attend derrière un devis de 80 000 € (101 entretiens). « On envoie l’offre très tard par rapport à la demande du client. Ça nous positionne moins bien face à la concurrence. » (un commercial)
≈ 445 k€/an · Les erreurs de facturation immobilisent les commerciaux et retardent les ventes. Huit litiges sur dix naissent d’un défaut interne de saisie ; l’avoir prend des semaines, et pendant ce temps le commercial calme le client au lieu de vendre (108 entretiens). « Le client ne voit jamais les retards internes. » (un gestionnaire de comptes)
Trois constats · ≈ 2,2 M€/an
Trois constats · ≈ 2,2 M€/an
Temps de vente — ≈ 1,31 M€/an
Devis en attente — ≈ 470 k€/an
Blocages de facturation — ≈ 445 k€/an
96 personnes × 6,3 h = 605 h/semaine ≈ 17 postes absorbés. Chantier 1 : 375 h/semaine potentiellement rendues ≈ 11 postes.
Coût direct dédoublonné : ≈ 2,2 M€/an. Cumul brut : ≈ 3,0 M€ avant dédoublonnage.
Les calculs retiennent les estimations basses, avec une réduction de 30 % des temps déclarés par prudence. Les annexes B et C relient les témoignages aux hypothèses de calcul.
Base de calcul. Coût horaire chargé de 40 €, 46 semaines travaillées, coefficient de prudence de 0,7 et résultats des 284 entretiens rapportés aux 315 collaborateurs. Le chiffre d’affaires bloqué, les résiliations, la trésorerie immobilisée et les affaires perdues restent hors du total.
3. Le potentiel
3. Le potentiel
Sur les 2,2 M€/an de coût direct estimé, le programme vise ≈ 1,27 M€/an récupérables (57 %) au rythme atteint à douze mois, plus ≈ 130 k€/an sur la masse salariale des recrues, hors coût direct. Le montant valorise le temps récupéré au coût chargé. Les rendez-vous, commandes et encaissements supplémentaires ne sont pas comptés dans ces gains.
Le chantier 1 vise à rendre 375 heures par semaine aux commerciaux et gestionnaires de comptes, soit onze temps pleins. Ces heures reviennent à des équipes qui connaissent déjà les clients, sans attendre le recrutement et l’intégration de nouveaux commerciaux.
4. Les cinq chantiers prioritaires
4. Les cinq chantiers prioritaires
Impact et faisabilité · cinq chantiers
Impact et faisabilité · cinq chantiers
Positionnement qualitatif des chantiers et de leurs constats.
Impact élevé · faisabilité moyenne
Débloquer le devis : constats 2 et 4. Tenir la promesse : constats 3, 6, 7 et 12.
Impact élevé · faisabilité élevée
Rendre du temps de vente : constats 1, 5, 9 et 11.
Impact intermédiaire · faisabilité faible
Rémunération variable : constat 10, décision de gouvernance.
Impact intermédiaire · faisabilité élevée
Former à partir des meilleurs : constat 13. Traiter les alertes internes : constat 8.
Rendre du temps de vente. Saisie unique du besoin, de l’essai sur site à la facture ; standard de dossier ADV ; une vue de reporting fiable ; automatisation des flux CRM. ≈ 690 k€, plus les rendez-vous rendus
Débloquer le devis. Seuils par montant, circuit court sous seuil, référence produit sous délai garanti, devis assisté. ≈ 270 k€, plus les affaires gagnées sur le délai
Tenir la promesse du devis à l’encaissement. Propriétaire unique du flux, contrôle contrat-facture avant émission, revue hebdomadaire des devis non facturés, visa des opérations avant toute date. ≈ 220 k€, plus la trésorerie et les contrats protégés
Former les commerciaux à partir des meilleurs d’entre eux. Les meilleurs commerciaux décrivent comment préparer un essai, défendre un prix et obtenir une validation. Ces pratiques alimentent le kit d’intégration puis l’assistant de formation. Objectif : réduire de six à trois mois le délai avant la première affaire. ≈ 130 k€ de masse salariale rendue productive plus tôt (huit recrutements par an, trois mois gagnés chacun), plus les affaires signées plus tôt
Traiter l’alerte d’un commercial comme une réclamation client. Aujourd’hui, une plainte client déclenche une réponse en quelques heures, tandis que l’alerte interne attend. Le plan impose un responsable et une réponse sous 72 heures pour chaque alerte. Une prestation manquée est signalée à J+1, avant l’appel du client. ≈ 90 k€ de temps commercial rendu, plus les avoirs évités et les contrats protégés
Les gains des cinq chantiers, arrondis, totalisent ≈ 1,4 M€ : ≈ 1,27 M€ sur le coût direct (57 %) et ≈ 130 k€ de masse salariale des recrues rendue productive plus tôt, hors coût direct. La synthèse financière du rapport complet, section 4.6, retient le même montant.
Le programme vise un rythme de gains de 405 k€/an à six semaines, 1,04 M€/an à six mois et 1,4 M€/an à douze mois, pour un coût cumulé de mise en œuvre estimé à 660 k€. Ce sont les gains annuels attendus au rythme atteint à chaque échéance. Le remboursement dépend des dépenses et de la montée en charge.
5. Les cinq décisions
5. Les cinq décisions
1 · Libérer du temps de vente avant de recruter. Nommer un responsable du circuit de saisie, de l’essai à la facture, et lancer la formation au mois 2. Les chantiers visent onze temps pleins récupérés et un délai avant la première affaire divisé par deux.
2 · Débloquer les validations avant d’acheter un outil de devis. Séparer les devis par montant, déléguer les validations et saisir le besoin une seule fois. Accélérer la rédaction ne résoudrait pas l’attente au même point de validation.
3 · Nommer un responsable du devis à l’encaissement. Dès la première semaine du plan : vingt minutes par jour sur les dossiers bloqués, un contrôle contrat-facture, des dates validées par les opérations et une réponse sous 72 heures aux alertes internes. Chaque dossier a un responsable et une échéance.
4 · Confier les projets données et IA à la direction commerciale. Préparer la gouvernance et lancer le premier palier au mois 3, après correction des circuits de travail.
5 · Choisir sous 90 jours la première opportunité commerciale à prototyper, parmi les trois opportunités détaillées dans le rapport complet, section 5.
6. Les conditions de réussite
6. Les conditions de réussite
Un membre du comité de direction porte le programme auprès des équipes commerciales.
Deux semaines de mesure établissent la référence dès le début du plan : temps de vente, délai de devis, erreurs de facturation et écarts entre prévisions et résultats. Les données existantes rendent visibles les heures absorbées par les équipes, sans leur ajouter de saisie.
Une revue mensuelle suit les gains et débloque les actions en attente.
Un canal confidentiel distinct permet de signaler les problèmes de charge et d’équité.
Le comité dispose des coûts, des priorités et de l’ordre des actions pour engager les premiers chantiers.
03 · LES CONSTATS
Treize constats reliés à leurs causes.
Treize constats reliés à leurs causes.
Treize constats reliés à leurs causes.
Le cumul brut des blocages atteint environ 3 M€. Après retrait des heures comptées dans plusieurs constats, le coût direct retenu est de 2,2 M€/an. L’annexe B détaille ce calcul.
N°
1
Type
Confirmation
Constat
L’agenda est plein, mais un tiers de la semaine seulement va au client
Véracité
●●●●●
Priorité
●●●●●
Coût direct
≈ 1,31 M€/an
N°
2
Type
Découverte
Constat
Chiffrage et validation dépendent de deux personnes, sans circuit adapté au montant du devis
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●●●
Coût direct
≈ 470 k€/an
N°
3
Type
Découverte
Constat
Les dates promises sans validation des opérations provoquent retards et reprises
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●●○
Coût direct
(dans #1 et #6)
N°
4
Type
Découverte
Constat
La création des références produit bloque successivement devis, commande et facturation
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●●●
Coût direct
(systémique)
N°
5
Type
Confirmation
Constat
Une information saisie pour vendre est retapée à l’ADV, puis à la facturation
Véracité
●●●●●
Priorité
●●●○○
Coût direct
(dans #1)
N°
6
Type
Confirmation
Constat
Les blocages de facturation reviennent en litiges et en avoirs, et c’est le commercial qui rattrape
Véracité
●●●●●
Priorité
●●●●○
Coût direct
≈ 445 k€/an
N°
7
Type
Découverte
Constat
Nous avons vendu, mais l’argent n’est pas rentré : devis validés jamais facturés, prestations facturées jamais réalisées
Véracité
●●●○○
Priorité
●●●●○
Coût direct
(systémique)
N°
8
Type
Découverte
Constat
Une plainte client déclenche une réponse rapide, alors que la même alerte interne reste sans suite
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●●○
Coût direct
(amplificateur)
N°
9
Type
Nuance
Constat
Les ressaisies et les informations incomplètes limitent le CRM, malgré son remplacement
Véracité
●●●●●
Priorité
●●●●○
Coût direct
(dans #1)
N°
10
Type
Nuance
Constat
Le variable récompense la signature du mois, pas le service qui garde le client
Véracité
●●●○○
Priorité
●●●○○
Coût direct
(systémique)
N°
11
Type
Confirmation
Constat
Les critères de qualification et les fiches incomplètes mobilisent la prospection sur des comptes inadaptés
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●○○
Coût direct
(dans #1)
N°
12
Type
Confirmation
Constat
Les prévisions mensuelles ne reflètent pas les blocages entre devis, livraison et facturation
Véracité
●●●○○
Priorité
●●○○○
Coût direct
(dans #3)
N°
13
Type
Confirmation
Constat
L’intégration commerciale retarde de six mois la première affaire des recrues
Véracité
●●●●○
Priorité
●●●●○
Coût direct
(amplificateur)
Le guide de la qualification des leads détaille les critères à partager entre marketing et vente.
Chaque catégorie précise l’apport du diagnostic. Une confirmation chiffre une difficulté déjà perçue. Une découverte révèle un mécanisme absent des priorités : ici, les dates non validées et les alertes internes sans suite. Une nuance réoriente la réponse : remplacer à nouveau le CRM ne corrigerait pas les ressaisies et les informations incomplètes.
Véracité : convergence des témoignages, par nombre d’entretiens et par diversité des fonctions qui les portent. Priorité : impact, faisabilité et effet sur les autres constats.
Constat 6 en détail : une erreur de facture bloque aussi la vente suivante.
Constat 6 en détail : une erreur de facture bloque aussi la vente suivante.
Constat 6 · Comment cela se propage
Aujourd’hui, l’erreur se détecte en aval, jamais en amont.
Avec le contrôle contrat-facture avant émission, elle s’arrête au premier maillon.
- Dossier incomplet ou référence approchante
- Facture fausse
- Contestation
- Avoir en attente de validation
- Signatures gelées sur le compte
- Le commercial calme au lieu de vendre
- Confiance entamée
- Résiliation à l’échéance
Ce que disent les équipes. Ce mécanisme apparaît dans 108 des 284 entretiens : 11 sur 11 à la facturation et au recouvrement, 31 sur 35 chez les gestionnaires de comptes et 17 sur 21 chez les responsables d’antenne. Un contrat incomplet ou une mauvaise référence produit entraîne une facture erronée. Le client conteste, l’avoir attend une validation et les nouvelles signatures restent bloquées. Huit litiges sur dix ont une cause interne. Une erreur de prix héritée du nouveau CRM a ainsi bloqué près de deux mois une offre prête à signer.
« Quand des informations manquent, on ne s’en rend pas toujours compte avant de facturer. Et quand une facture part avec des quantités erronées, on doit émettre un avoir. » (un gestionnaire de facturation). « Il faudrait un contrôle précis pour ne pas sauter des prestations que le client a programmées et qu’il paie. » (un gestionnaire de grands comptes). « Ça met un coup d’arrêt au cycle de vente. Si je perds quelques jours, ça pousse très vite sur le mois suivant. » (un commercial)
Ce que montrent les chiffres. Coût direct : environ 445 k€/an. Il comprend 125 k€ de traitement des litiges et avoirs, 195 k€ de temps commercial et 125 k€ de corrections aux opérations et à l’ADV. La valeur des avoirs, la trésorerie immobilisée, les prestations non facturées et les résiliations s’y ajoutent. Le rapport précise les données à recueillir pour les chiffrer.
Pourquoi cela arrive. Aucun contrôle ne compare le contrat à la facture avant émission. L’erreur est détectée plus tard, par le contrôle de gestion ou le client. Le commercial obtient la correction et négocie l’avoir. La satisfaction client peut rester bonne, mais le temps perdu n’est pas identifié dans le CRM.
Comment cela se propage. Dossier incomplet → facture erronée → contestation → avoir en attente → nouvelles signatures bloquées. Le commercial traite le litige, la confiance se dégrade et le contrat risque de ne pas être renouvelé. L’alerte interne restant sans suite tant que le client ne réclame pas, le chantier 5 impose un responsable et une réponse sous 72 heures.
Les indicateurs à suivre. Le taux d’erreur facture au premier envoi ; le volume et la valeur des avoirs par cause ; la part du portefeuille en litige ; le délai facture-encaissement ; le nombre d’actions déclenchées par une réclamation plutôt que par une alerte interne sur 90 jours.
Dans quel ordre engager les actions ?
Dans quel ordre engager les actions ?
Chaque chantier prépare le suivant.
Libérer du temps avant de recruter : le chantier 1 rend des heures à des commerciaux déjà opérationnels. Corriger le circuit de devis avant de l’automatiser : l’outil ne doit pas accélérer la rédaction pour accumuler les dossiers en validation. Nommer un responsable avant de réorganiser : chaque dossier bloqué doit recevoir une réponse datée.
Le plan distingue le court, le moyen et le long terme. Dès le premier horizon, il mesure les heures absorbées par les équipes. Cette référence permettra de suivre les gains, même lorsque les indicateurs clients restent bons.
La synthèse financière
La synthèse financière
Gain annuel attendu à cette échéance, estimation basse
Fin de semaine 6
≈ 405 k€
Fin du mois 6
≈ 1,04 M€
Fin du mois 12
≈ 1,4 M€
Part du coût direct (2,2 M€)
Fin de semaine 6
~18 %
Fin du mois 6
~45 %
Fin du mois 12
~57 %
Coût de mise en œuvre cumulé
Fin de semaine 6
≈ 40 k€
Fin du mois 6
≈ 280 k€
Fin du mois 12
≈ 660 k€
Niveau de preuve
Fin de semaine 6
Étayé
Fin du mois 6
Étayé à déduit
Fin du mois 12
Déduit à hypothèse
La part du coût direct exclut les 130 k€ du chantier 4, qui portent sur la masse salariale des recrues et non sur les heures perdues du périmètre.
Trois opportunités commerciales à tester.
Trois opportunités commerciales à tester.
Les 28 opportunités remontées par les équipes se regroupent en trois pistes. Voici les marchés visés et les conditions de lancement.
Opportunité 1 · Des offres packagées avec engagement de service. L’origine tient en deux faits : une quarantaine de références font 80 % du chiffre, et les équipes rapportent des clients qui demandent, en substance, « un prix et un délai fermes, sans devis à chaque fois ». Le marché : des PME industrielles sans service achats étoffé, pour qui la prévisibilité vaut une remise. Les prérequis : le référentiel tarifaire tenu par un responsable nommé (chantier 2) et la référence produit livrée dans un délai garanti (constat 4). Le premier pas : trois packs, deux antennes volontaires, 90 jours, sans engagement tarifaire au-delà du pilote. Le pilote vérifiera les marges et l’intérêt des clients avant le lancement.
Opportunité 2 · Le suivi client en ligne. Un espace où le client suit ses demandes, ses interventions, ses factures et ses avoirs : ce qu’il réclame déjà par téléphone aux gestionnaires de comptes.
Opportunité 3 · Le contrat à la disponibilité. Facturer la disponibilité de l’équipement contre un engagement pluriannuel. Le client maîtrise son budget et les opérations anticipent leur charge.
04 · L’AUTOMATISATION
Ce que l’IA peut prendre en charge, activité par activité.
Ce que l’IA peut prendre en charge, activité par activité.
Ce que l’IA peut prendre en charge, activité par activité.
Préparer l’organisation avant de déployer l’IA.
Préparer l’organisation avant de déployer l’IA.
Ces projets IA concernent les activités de l’entreprise ; Aria sert à conduire les entretiens du diagnostic. Le devis assisté et les flux CRM exigent des tarifs à jour, une saisie unique du besoin et un dossier complet entre la vente et l’ADV. L’IA peut alors rechercher, compiler et préremplir des informations fiables.
Les gains des paliers 1 à 3 sont déjà inclus dans ceux du programme. Le palier 4 reste conditionnel aux données et exclu des totaux présentés.
Les quatre paliers
Les quatre paliers
Palier
1 · Le devis assisté
Contenu
Génération du devis à partir du besoin saisi une fois et du référentiel tarifaire ; réponse aux appels d’offres par assemblage de clauses et de références validées ; contrôle de cohérence prix et références avant envoi
Fenêtre
Mois 3 à 6
Investissement
50 à 80 k€
Gain annuel (prudent / réaliste)
120 / 180 k€
Palier
2 · L’automatisation des flux CRM
Contenu
Préparation de visite à partir de l’historique client, des interventions et des factures ; relances et comptes rendus proposés ; saisie unique dictée ou extraite des échanges ; transfert automatique de la commande vers l’ERP
Fenêtre
Mois 6 à 10
Investissement
70 à 110 k€
Gain annuel (prudent / réaliste)
160 / 240 k€
Palier
3 · L’assistant de formation commerciale
Contenu
Les pratiques des meilleurs commerciaux alimentent une base de connaissances : préparer un essai, défendre un prix, traiter une objection, obtenir une validation. Les recrues l’interrogent en langage naturel, avec les sources citées. Le chef des ventes valide chaque situation avant publication.
Fenêtre
Mois 6 à 9
Investissement
40 à 70 k€
Gain annuel (prudent / réaliste)
80 / 120 k€
Palier
4 · La prévision de charge et de recouvrement
Contenu
Prévision de ventes rapprochée de la capacité de la production ; détection des factures à risque de litige avant émission ; priorisation du recouvrement par risque
Fenêtre
Mois 10 à 15
Investissement
90 à 140 k€
Gain annuel (prudent / réaliste)
Conditionnel aux données : hypothèse à valider
Le commercial garde la responsabilité de la promesse client. L’IA prépare les informations, chiffre et alerte. Le commercial valide la date, le prix et les conditions qu’il engage auprès du client.
05 · ET POUR VOUS
Quel plan d’action pour votre entreprise ?
Quel plan d’action pour votre entreprise ?
Quel plan d’action pour votre entreprise ?
PARLONS-EN
Quelle priorité voulez-vous traiter ?
En trente minutes avec un associé, précisez votre besoin et le périmètre concerné. Nous vous expliquons ce que Spentia peut vous apporter.
Laissez vos coordonnées pour organiser cet échange ou demander un exemple de livrable.
Vous préférez un simple email ? Écrivez-nous ici
ou via les réseaux sociaux.
PARLONS-EN
Quelle priorité voulez-vous traiter ?
En trente minutes avec un associé, précisez votre besoin et le périmètre concerné. Nous vous expliquons ce que Spentia peut vous apporter.
Laissez vos coordonnées pour organiser cet échange ou demander un exemple de livrable.
Vous préférez un simple email ? Écrivez-nous ici
ou via les réseaux sociaux.
PARLONS-EN
Quelle priorité voulez-vous traiter ?
En trente minutes avec un associé, précisez votre besoin et le périmètre concerné. Nous vous expliquons ce que Spentia peut vous apporter.
Laissez vos coordonnées pour organiser cet échange ou demander un exemple de livrable.
Vous préférez un simple email ? Écrivez-nous ici
ou via les réseaux sociaux.